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26
Nov

“Las batallas se ganan antes de lucharlas”

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Entrevista a nuestro Managing Partner, Marc Gericó para el Foro Jurídico Iberoamericano (FORJIB).

 

marketing juridico marc gerico

Foro Jurídico Iberoamericano.- ¿Cómo nace el marketing jurídico?

Marc Gericó.- El marketing jurídico en realidad nace de un valor solidario. Todo empezó en Estados Unidos a mediados de la década de los 70 cuando John Bates y su socio Van O’ Steen se propusieron ofrecer servicios legales a aquellos que por sus recursos económicos tenían que acudir a abogados de oficio. Bates se dió rápidamente cuenta de que necesitaba publicitar sus servicios ya que mediante sus contactos no llegaba a su público objetivo. El problema es que en Estados Unidos estaba prohibido promocionar los servicios de los letrados y podían echarle del Colegio de Abogados, asi que cuando los dos socios decidieron difundir sus tarifas, lograron los ansiados clientes aunque también les echaron del Colegio de Abogados. Gracias a su famosa apelación a la Supreme Court de los Estados Unidos en 1977 (Arizona vs. Bates), Bates y Van O’ Steen lograron lo que hasta entonces parecía imposible: que se pudiera publicitar los servicios de los letrados en su país. Una vez logrado este hito, que llegara a Europa y al resto del mundo era una mera cuestión de tiempo.

 

FORJIB.- ¿Cuál ha sido el punto de inflexión para que los bufetes de abogados se hayan dado cuenta de la importancia del marketing?

M.G.– El verdadero punto de inflexión, como no podía ser otro, ha sido la crisis. Hasta que no pasaron 2 años, y se asimiló que esta crisis era más profunda de lo que se pensaba, no se interiorizó la necesidad del cambio. Tengamos en cuenta que en el año 2000 los despachos crecían un 30% anualmente mientras que en 2012 esa cifra se redujo dramáticamente hasta un 1,64%. Por supuesto,  había que tomar cartas en el asunto.

 

FORJIB.- En una situación económica como la actual, ¿se puede hacer crecer un negocio dejando de lado el marketing?

M.G.– Si tenemos el crecepelo milagroso, el producto se venderá solo. Sin embargo, si lo que se vende son los servicios profesionales de una firma jurídica, si tenemos en cuenta que en España hay 130.000 abogados ejercientes, sin duda hará falta una herramienta como el marketing para trabajar en la diferenciación y en generar notoriedad.

 

FORJIB.- ¿La crisis económica ha ayudado a que se invierta en marketing jurídico?

M.G.– La crisis como tal no ha ayudado a que se invierta en marketing jurídico. Lo que ha hecho es despertar la conciencia de la necesidad del marketing jurídico, aunque, por supuesto, el factor precio es un punto crítico para tomar la decisión. Con la crisis, se tiene la conciencia, pero no siempre los recursos para la inversión.

 

FORJIB.- ¿Hay algunos requisitos mínimos que se deban cumplir en una empresa para que el marketing tenga un verdadero retorno?

M.G.– Uno de los requisitos básicos es que tiene que haber motivación, implicación y capacidad de delegar por parte del Managing Partner. También es muy importante la actitud de los socios y su capacidad de trasnmitir ilusión a la plantilla. En resumidas cuentas, hay que tener voluntad de apoyar la labor del departamento de marketing y comunicación, colaborando con artículos, ponencias, etc.

 

FORJIB.- ¿El retorno de una plan de marketing se puede cuantificar?

M.G.- Por supuesto. Podemos cuantificar el retorno estableciendo indicadores clave como la cuota de mercado, el crecimiento medio de ese mercado o el incremento de nuestra facturación en un periodo determinado. No menos importante es pensar en nuestra cartera de clientes: se debe medir el grado de altas, bajas, fidelización, satisfacción, margen de beneficio o venta cruzada logrados con nuestros clientes. En cualquier caso, son muchos los indicadores que se pueden establecer aunque hay que atender a las especificidades de cada caso concreto.

marketing juridico

FORJIB.- ¿Cuánto tiempo es necesario para que se vean resultados a un plan de marketing?

M.G.– Depende de la intensidad de la apuesta que haga la propia firma aunque de media estaríamos hablando de unos 6 meses aproximadamente.

FORJIB.- ¿Para que el marketing sea realmente efectivo se debe primero cambiar la mentalidad de los empresarios?

M.G.- Partimos de la base de que si un abogado/empresario contrata los servicios de una consultora de marketing, comunicación y desarrollo de negocio, la mentalidad es, a priori, la correcta. Los problemas pueden llegar a la hora de implementar la estrategia, que es cuando la mentalidad del empresario/abogado puede suponer un freno o un obstáculo a la eficacia de las acciones (por incapacidad de delegar, por exceso de intervencionismo, por incapacidad de asumir ciertas derivas o dinámicas del despacho, por la falta de autocrítica, por no saber ver las verdaderas necesidades del despacho, etc.).

FORJIB.- ¿Cuáles son los principales problemas que os encontráis a la hora de ir a presentar vuestros servicios a un despacho de abogados?

M.G.– El principal problema con el que nos encontramos es que el abogado/socios entiendan la necesidad imperativa y el enorme valor de la planificación estratégica previa a la implementación de las acciones. Por ejemplo, si ignoramos la parte de la estrategia sería como si un general le dijera a sus soldados: ‘¡Disparad!’ y el soldado le preguntara: ‘¿A quién?’ y el general contestara: ‘Da igual, lo importante es disparar’. Como decía Sun Tzu en “El arte de la guerra”, manual de referencia para estrategia, muy usado hoy en día por altos ejecutivos, “las batallas se ganan antes de lucharlas”.

FORJIB.- ¿El sector jurídico es más complicado a la hora de que se dejen asesorar o a la hora de ir a presentar vuestros servicios?

M.G.– Con el cambio de paradigma, estos problemas que se presuponen, ya no son tales. Ahora es mucho más común encontrar abogados con mentalidad de empresario, que entienden perfectamente que los clientes no llaman por sí solos a las puertas de los despachos y que hay que realizar acciones de marketing, comunicación y desarrollo de negocio para generar notoriedad y visibilidad y transformar así los artesanales despachos de abogados, en auténticas empresas de servicios profesionales. Las herramientas están, los profesionales también estamos y las tecnologías ayudan a abaratar costes y democratizar estas acciones que han dejado de ser coto exclusivo de los despachos con más recursos. Vivimos en un momento interesantísimo y lleno de oportunidades. Ahora, hay puertas donde antes, aparentemente, sólo parecía que hubiera muros. Sólo tenemos que ser capaces de verlas.

16
Nov

La innovación en el sector legal ya no es una opción

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Uno de los principales objetivos de los despachos de abogados es buscar la máxima rentabilidad a sus operaciones. El lector atento habrá observado que no se dice que se  trate del objetivo número uno, porque como todos sabemos, siempre hay excepciones. En Nueva York, Watchell, Lipton, Rosen & Katz se permite el lujo de rechazar operaciones de elevadísima rentabilidad si no son asuntos complejos que mejoren tanto la competitividad de sus abogados, como la imagen de élite del despacho. Ese es su valor diferencial y su forma de innovar en la prestación de servicios legales. Sin embargo, es un caso único y difícilmente replicable en España ya que en nuestro país no hay tantas operaciones complejas como las que aglutinan los mercados neoyorquino o londinense.

Entonces, ¿cómo puedo lograr mejorar la rentabilidad de mis operaciones?

Bajo nuestro punto de vista, hay 4 elementos fundamentales:

1. Innovación

2. Formación

3. Especialización

4. Marketing (estrategia)

El presente artículo, por razones de extensión, se limita a analizar exclusivamente la vertiente de la innovación.

LA INNOVACIÓN COMO CLAVE DE FUTURO

Como dijo el premio Nobel de literatura André Gide, “el porvenir pertenece a los innovadores”. Para innovar no es necesario tener el desbordante talento creativo de Luís Buñuel. Para innovar hay que (i) ser algo creativo, (ii) saber muy bien qué quiere nuestro cliente y qué espera de nosotros, (iii) tener a los profesionales adecuados e (iv) incluir ese concepto en nuestros procesos productivos. Si tu despacho tiene implementado un Cuadro de Mando Integral (CMI), lo entenderás fácilmente. En caso contrario, la siguiente infografía desarrolla el concepto.

El proceso productivo tradicional (2)

 

A) EL MODELO REACTIVO

La gran mayoría de los despachos de abogados de este país tienen un carácter eminentemente reactivo: reaccionan sólo ante necesidades concretas presentadas por los clientes. Durante muchos años, uno de los mayores problemas de la abogacía ha sido la excesiva prudencia. Es decir, el creer que no hay que adaptarse. Y llegados a estas alturas, el hecho de tener un blog o estar en las redes sociales ya no es innovar. Esos ya van tarde.

Mientras en todos los sectores de la economía se llevan a cabo análisis de benchmarking (es decir se investiga sobre las mejores prácticas de la competencia para un producto y sobre el negocio del cliente, entre otros aspectos, para implantar esas mejores prácticas en nuestros procesos productivos) las firmas jurídicas han esperado a que el cliente llamase a sus puertas para empezar a actuar.

Las firmas deben entender que el área de especialidad va evolucionando y que, si no se hace nada, se termina cayendo en el commodity. En un curso que impartimos en el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid pusimos un ejemplo que creemos muy ilustrativo. Imaginemos un despacho de abogados X que vende servicios de LOPD facturando miles de euros en el año 2.000. Ese mismo despacho X, ya en el año 2013, recibe de su colegio profesional una propuesta dirigida a sus colegiados: “Adecuación de sitio web a LOPD… ¡por 50 euros!”. El despacho X está fuera de juego porque su producto ahora es un commodity: es decir, su producto se ha estandarizado y se vende como un producto comercial más, sin apenas valor añadido.

¿Podemos aceptar vender commodities? Depende. Si nuestros informáticos fueron los creadores de la herramienta de LOPD, seguro que sí.  La inversión ya se hizo, por lo que aún podemos ser muy competitivos, ya que no hemos de pagar la herramienta a otros proveedores. En este caso, según la matriz o modelo de interpretación de mercado del Boston Consulting Group, nos situaríamos en un mercado de vacas lecheras (como contraposición, a un mercado de perros). Es decir, nuestro producto, de cuyos medios de producción seguimos siendo los dueños, sigue pudiendo colocarse en el mercado, por lo que es un servicio todavía aprovechable por algún tiempo si se vende a volumen, pero ya con poco recorrido. Tendríamos que seguir investigando para desarrollar el servicio jurídico estrella que nos pedirá nuestro cliente de aquí a 5 o 10 años.

B) EL MODELO PROACTIVO

El proceso innovador en el sector legal (3)

La clave de una firma innovadora es la proactividad. Queremos innovar para ser más competitivos, para ser más eficientes y para estar más cerca del cliente. Innovar significa que mientras algunos despachos se dedican a hacer dumping (vender sus servicios por debajo del precio de coste), nosotros (los profesionales responsables de innovación y marketing de una firma) nos dedicamos a diseñar una nueva línea de negocio que desarrolle una ventaja competitiva. Y eso empieza por que cada socio defina una completa cadena de valor de los procesos internos. Los primeros pasos deben ser:

1. Identificar las necesidades de los clientes actuales. Pregúntales sin miedo, después de cada reunión con ellos: ¿Qué hemos hecho bien? ¿Qué hemos hecho mal? ¿Qué cambiarías? Al principio les costará responder porque no sabrán qué uso harás de esa información, pero al cabo de un año tendrás una información extraordinariamente valiosa.

2. Identificar las necesidades de los clientes futuros. Manteniendo el periscopio en alto, podemos analizar las tendencias del mercado en nuestra especialidad y avanzarnos a esas necesidades (por ejemplo: se debate sobre la aprobación o no de una norma x: si nosotros estamos listos para ofrecer un servicio innovador en este campo desde la misma publicación en el BOE, estaremos en una posición de ventaja competitiva).

3. Desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades.

Innovar es creer. Es creer que en base a la investigación de nuestro mercado, podemos dar un servicio de mayor valor añadido, y por ende, obtener una mayor rentabilidad.

CONCLUSIONES

¿Por qué no innovan todos los despachos cuando es una de las claves del éxito? ¿Cuál es el problema? El problema es que vivimos en una sociedad de regateadores del esfuerzo y de la inversión.  Debemos apostar por invertir en nuestro futuro, ya que innovación significa apostar por el medio y largo plazo. Por supuesto, la tecnología tiene un papel fundamental en nuestra capacidad de innovar.

Así, por ejemplo, es reconfortante ver cómo han innovado algunas firmas. Citemos algunos ejemplos prácticos:

  1. Cuatrecasas entra en redes sociales en 2008. En ese mismo año también comienza a utilizar el vídeo como herramienta de comunicación interna y externa.
  2. Uría Menéndez, en mayo de 2012, fue el primero de los grandes despachos en sacar su propia App.
  3. Garrigues fue reconocida en 2011 y 2012 como Firma más innovadora de Europa Continental por el diario económico Financial Times. En la última edición se ha posicionado en el décimo lugar de una lista de 50 despachos en la que se incluían las grandes firmas anglosajonas.
  4. Firmas como Ecix Group innovan con la creación de su propio algoritmo de prevención de riesgos legales y sus herramientas informáticas “ePrivacy” que generan un informe de auditoría de LOPD tras contestar un cuestionario de diez preguntas sencillas.
  5. Legal IN fue el primer despacho nacional en formato web-shop (compra segura y segmentada por fases) y además, fue de los primeros despachos virtuales que saltaron al mercado español.

Así, por ejemplo, un despacho proactivo se preocupa de que su página web sea responsive, es decir, que se adapte a tabletas y teléfonos inteligentes para mejorar la UX (User Experience o experiencia de usuario), lo que significa dar una mejor atención a nuestros clientes actuales y potenciales. Otro ejemplo de proactividad, sería PricewaterhouseCoopers (PwC), que organiza sesiones de coaching para mejorar la gestión y las técnicas de venta de sus socios.

¿Qué beneficios nos aporta invertir en innovación en nuestro despacho? Antes de concluir, hay que recordar que la exigencia en un mercado cada vez más competitivo, es máxima. Por tanto, nuestra anticipación y orientación al cliente deben ser máximas. El cliente ha evolucionado para convertirse en un smart shopper (comprador inteligente) por lo que debemos asegurarnos una posición sólida en nuestro mercado y eso pasa por apostar por los aspectos que hemos destacado en el presente artículo, como la proactividad, la innovación, el marketing (la estrategia y el posicionamiento de marca juegan un papel fundamental) y la especialización.

Hay despachos que presumen de innovación en los valores que promulgan en sus páginas webs, pero con el tiempo uno se da cuenta de que son palabras huecas. Algunos abogados pensarán: ‘tenemos demasiado estrés en nuestras vidas como para ocuparnos de eso’ y esa es, ni más ni menos, la gran diferencia entre los líderes y los seguidores. Hay despachos que crecen, mientras otros despachos miran y algunos desaparecen. Por eso siempre decimos que la inoperancia de algunos, es la ventaja competitiva de otros.

 

Marc Gericó

Managing Partner at Gericó Associates

 

14
Nov

Gran éxito en el evento: ‘El interés superior del niño’ en el ICAB.

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 El pasado viernes tuvo lugar en el Ilustre Colegio de Abogados de Barcelona (ICAB) una jornada titulada “El interés superior del niño en la práctica jurídica: derecho, principio, norma y procedimiento” dirigida a dar a conocer y a hacer efectivo el interés superior del niño en la práctica de los profesionales del ámbito jurídico.Marc Gerico marketing juridico

La jornada, que fue retransmitida por streaming a países como el Reino Unido, Holanda, Argentina y Perú, entre otros,  fue organizada por UNICEF, por la consultora de marketing jurídico y comunicación legal Gericó Associates y por el despacho Círculo Legal.

El evento arrancó de la mano de Marc Gericó, Managing Partner de Gericó Associates, quien agradeció la presencia a los asistentes, tuvo unas palabras para los que seguían el evento vía streaming y presentó a los ponentes.

Le siguió en el turno de palabra Montserrat Tur, en representación del ICAB y en sustitución de Xavier Campà quien no pudo finalmente asistir al evento. Tur destacó que “no hay buenas políticas de familia sin buenas políticas de infancia”.

Acto seguido, María Truñó, responsable de Políticas de infancia de UNICEF Comité Catalunya, recalcó que la misión de UNICEF no es otra que velar por la promoción y la protección de los niños en todo el mundo y subrayó la importancia de que los operadores jurídicos hagan efectivo el interés superior del niño.

Aportando ya un punto de vista más jurídico, tomó la palabra Carmen Varela, Socia Directora del Departamento de Familia de Círculo Legal Barcelona. Varela por su parte evidenció la falta de concreción de este interés superior del niño, lo que supone que queda sometido al arbitrio del juzgador, con los peligros que ello conlleva. Tras reclamar más concreción del interés superior del niño, Carmen Varela observó que si bien el interés superior del niño debiera tener aplicación en otros ámbitos del ordenamiento jurídico, este sólo se lleva a la práctica en el campo de su especialidad: el Derecho de Familia.marketing juridico

En un segundo momento de su intervención, la letrada Socia Directora del Departamento de Familia de Círculo Legal Barcelona abordó la problemática subyacente al derecho del niño a ser oído, para tratar después el dispar tratamiento que reciben los menores en la llamada exploración judicial. Poco antes de terminar su intervención, Varela recomendó la “Guía de recomendaciones para la exploración del menor en los procesos de familia” elaborada por otra de las ponentes, la magistrada Mercedes Caso y concluyó con rotundidad que no sólo se puede sino que “se debe alegar más el interés superior del niño ya que es ordenamiento directamente aplicable“.

Tras la intervención de la abogada, le llegó el turno a una jueza: Mercedes Caso. Caso es jueza Decana de Barcelona, ha sido titular del  juzgado nº 19 de Barcelona de Familia y también ha impartido clases en la Escuela Judicial sobre esta temática.

Mercedes Caso empezó su reflexión por un aspecto semántico, destacando que cuando se habla de “interés superior” se hace porque a pesar de coexistir con otros derechos igualmente legítimos y aplicables, este derecho es el que debe primar. En sentido, recordó que los jueces pueden llegar “hasta donde sea necesario para garantizar este interés superior del niño”.

A lo larga de su extensa intervención, abordó otra serie de temas como la necesidad de motivar las resoluciones por parte de los jueces para evitar su nulidad de pleno derecho, la problemática irresuelta de la custodia compartida (que dijo apoyar), la necesidad de la formación y sensibilización de los operadores jurídicos en lo relativo al derecho del niño a ser oído y la primacía del interés del niño sobre el interés del juez. Como cierre, concluyó con un cuento cuyo final rezaba: “Para reconstruir el mundo sólo hay que reconstruir al Hombre”, como metáfora para recalcar que “estaría bien salvar a todos los niños del mundo, pero empecemos salvando a los que vienen a nuestros despachos y juzgados”.