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Jun

Monografía Partnership II | El Partnership en una firma del Magic Circle

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Esta semana lanzamos la segunda entrega de nuestro particular monográfico sobre el Partnership. En esta ocasión, el artículo corre a cargo de Javier Mourelo, Human Resources Development Manager de la firma Clifford Chance, quien reflexiona sobre esta figura asociativa en el marco de una firma del Magic Circle.

partnershipEl Partnership en una firma del Magic Circle

La forma organizativa tradicional en los despachos, sean grandes o pequeños, consiste en la constitución de un Partnership (la palabra sociatura suena, en español, bastante rara).

Algo tan lógico y de sentido común como que los socios, los dueños del negocio, son los máximos responsables, de manera colegiada, de tomar las decisiones trascendentes, aprobar e implantar la estrategia de la organización.

El modelo tiene sus ventajas y sus inconvenientes, pero realmente cuando se han buscado otras opciones, el resultado no ha sido del todo satisfactorio.

En la práctica, habitualmente el Partnership elige, a su vez, a una o dos personas como Managing Partner/s, Senior Partner/s u otras figuras similares para representar al despacho – hacia fuera- y para dirigir, codo con codo con sus co-socios, hacia dentro.

A lo largo de la última década no han sido extraños los casos de jefatura bicéfala en muchas de las principales firmas de abogados en España y resto de Europa. Para que este sistema pueda ser exitoso, las competencias, responsabilidades y ámbito de decisión deben estar muy bien delimitadas, lo cual no siempre es fácil. Por ello, optar por una dirección bicéfala no parece, a priori, lo más recomendable.

¿Cómo se produce la elección del Managing Partner entre los socios?

Necesariamente esta elección se basa en la confianza mutua: el Managing Partner en una firma de abogados lo es, solamente, si cuenta con la necesaria auctoritas entre sus socios. Habitualmente, el nombramiento se produce como acuerdo de consenso, sin bandos enfrentados en el Partnership.

En las firmas anglosajonas, habitualmente, junto a la figura del Managing Partner y el colegio (o Plenario) de socios, existe un Comité de Dirección que se reúne con más frecuencia que el Plenario. Dirigido por el Socio Director, se reúne para tomar decisiones ejecutivas de calado.

La elección del Managing Partner y del Comité de Dirección puede tener efectos prácticos relevantes, por ejemplo, en materias tan estratégicas como:

1. Modelo de compensación de socios (“eat what you kill”, “lockstep“, modelos intermedios…)

2.  Cultura imperante:

  1. Dirección por objetivos vs cultura de presencia
  2. Flexibilidad y work/life balance
  3. Acceso directo al cliente con mayor o menor seniority
  4. Modelo meritocrático o más igualitario de gestión y trato a los abogados
  5. Competencias y criterios más valorados en la promoción a socios de los abogados del despacho
  6. Perfil tipo de los abogados buscados por la firma, etc.

Para terminar, una reflexión:

En demasiadas ocasiones, la dura travesía por el desierto de la crisis 2007- 2013, ha supuesto una involución en el largo camino de profesionalización de las firmas legales.

En tiempos demasiado dominados por la dictadura del headcount y el cortoplacismo numérico ha sido difícil hacer valer voces como “inversión”, “gestión”, “profesionalización”, “estudio”, “diseño”, “personas”, “creatividad”, “innovación”, “ensayo y error”…

Sopla ya un aire nuevo en el que el Partnership debe liderar la estrategia, dejando la táctica en manos de los profesionales -internos y externos- del Management.

Javier Mourelo

Human Resources Development Manager

Clifford Chance LLP

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