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Abr

Monografía Management II | Ramón Mesonero-Romanos, Socio de Ceca Magán

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Presentamos esta segunda entrega del monográfico sobre Management con la opinión de Ramón Mesonero-Romanos, Socio del Departamento de Nuevas Tecnologías y Protección de Datos de Ceca Magán, despacho de referencia en el panorama nacional incluido en el raking de los 51 despachos de mayor facturación publicado por el diario Expansión.

Ramón ha querido compartir con nosotros interesantes ángulos sobre los temas que le hemos planteado. Así, el Socio de Ceca ha expresado de manera clara su convencimiento sobre la transformación en el sector, lo cual obliga a los abogados de hoy en día a adquirir más conocimientos empresariales y, más importante aún, a estrechar la relación profesional con los departamentos de Marketing y Comunicación.

  1. ¿Qué requisitos crees que debe reunir el abogado del s. XXI?

MESONERO ROMANOS okEl sector jurídico, al igual que otros sectores empresariales, están viviendo una profunda transformación como consecuencia de la alta atomización de los mercados, donde multitud de empresas compiten entre sí por lograr la tan ansiada diferenciación no solo en producto, sino en servicio y “brand”.

Los servicios que nos proporciona la vigente Sociedad de la Información y de las Comunicaciones, dificultan más estas estrategias de posicionamiento, por reducir exponencialmente las barreras de entrada como consecuencia del “branding virtual”.

El mundo jurídico no es ajeno a estos cambios, donde las firmas legales han evolucionado del tradicional concepto de “despacho de abogados” a conceptualizarse en empresas de servicios jurídicos, donde los criterios de eficiencia empresarial (rentabilidad, fidelización, posicionamiento, diferenciación) son indispensables para su subsistencia.

Por ello, el abogado del s. XXI debe inexorablemente estar preparado a los cambios que se producen al mismo ritmo que lo hace la sociedad de consumo en la que vivimos, propiciada por un sector empresarial globalizado cada vez más constreñido y atomizado y donde la diferenciación es la clave de la supervivencia.

Por ello, el conocimiento y la capacidad de adaptación del profesional jurídico es fundamental, pues exige analizar nuevos escenarios con operativas y condiciones distintas bajo un entorno legislativo en constante transformación.

  1. ¿Cuáles crees que han sido las claves de tu éxito profesional?

La verdadera clave de éxito estriba en la capacidad de adaptarte al nuevo entorno, saber detectar las necesidades reales de los clientes y ofrecer el servicio demandado con un alto valor añadido. Transparencia, honestidad y confianza, son los tres ingredientes que, unidos a la calidad técnica dispensada, permiten alcanzar la fidelización, siendo este el verdadero éxito profesional.

  1. ¿Qué ingredientes crees que debe reunir el Socio Director ideal?

El primero y más importante su empatía y capacidad relacional, pues ha de saber detectar las oportunidades presentando propuestas “ad hoc” a las necesidades de los clientes. Dicho de esta manera, parece muy frío, pero es importante resaltar que un diligente Socio Director tiene que tener la suficiente capacidad no ya solo para liderar un equipo humano de personas (sus abogados a los que inspirar y motivar) sino ser lo suficientemente visionario para dirigir a su “dream team” hacia el crecimiento y consolidación de la firma. En definitiva, se trata de disponer de las necesarias habilidades en management y gestión empresarial.

Su capacidad de liderazgo (atribuido, que no impuesto) y trabajo en equipo, son también dos cualidades que deben confluir en la figura de un óptimo Socio Director.

Pero sin duda, una de las mayores aptitudes que ha de tener todo Socio Director/abogado, y que a su vez otorga una enorme credibilidad a la par que confianza, es un conocimiento y experiencia empresarial, pues ha de tener la suficiente empatía profesional para ponerse ‘al otro lado de la mesa’ y así analizar con mayor perspectiva la visión del cliente. La fuerte competencia y la estandarización de los servicios hace que la relación con los clientes haya de ser más personal, sin que por ello se desvirtúe la prestación profesional.

  1. ¿Cuáles crees que son las 3 claves que hacen que un despacho sea un negocio rentable?
  • Posicionamiento
  • Desarrollo de negocio
  • Fidelización

Al margen de la rentabilidad, hay otro aspecto a tener en consideración que es la viabilidad. Aunque el mundo jurídico siempre haya estado asociado a valores y principios muy tradicionales como el “expertis” o “know-how”, confianza así como seriedad y rigor en la prestación, existen otras muchas variables de vital relevancia y de alto valor añadido acordes al nuevo escenario, que pudieran otorgar una clara ventaja competitiva para lograr la tan ansiada diferenciación y que, bajo mi punto de vista, son las que hacen que el negocio sea rentable en las claves anteriormente citadas.

  1. ¿Qué opinas del Marketing Jurídico?

Desde que los despachos han dejado de ser considerados como tal para erigirse como empresas de servicios jurídicos, donde los criterios de eficacia y eficiencia empresarial rigen su modelo de funcionamiento, y ante el escenario normativo de la publicidad de servicios jurídicos, unido a la evidente proliferación de los servicios de la sociedad de la información y de las comunicaciones, con la aparición de nuevos medios como las redes sociales y terceras plataformas análogas que ofrecen innovadores mecanismos para llegar a los clientes, el mercado de venta de servicios jurídicos se ha transformado exponencialmente.

En su virtud, no solo se hace necesario sino que es imprescindible la existencia de un departamento de Comunicación en todo despacho, que ayude no solo a consolidar la imagen de marca de la firma, sino a aprovechar las sinergias que nos ofrecen los nuevos canales de difusión y promoción para la venta de nuestros servicios jurídicos. Y es aquí donde la actividad del “marketing jurídico” se hace patente.

Es imprescindible la existencia de un departamento de Comunicación en todo despacho.

El sector jurídico es, como hemos visto, un sector de gran competencia, caracterizado cada vez más por la estandarización de los servicios y las dificultades de diferenciación. De ahí la relevancia no solo del “branding” y de la existencia de una marca que nos avale y nos otorgue la credibilidad necesaria para convencer al cliente de que la decisión tomada es la correcta, buscando la satisfacción personal y profesional como base para la retención y fidelización.

Para ello es fundamental la coexistencia y colaboración entre el Socio Director y el responsable de Marketing, pues cuanto mayor sea la imagen de marca y su posicionamiento, mayor será la posibilidad de conseguir el objetivo pretendido. La reputación de la firma y el prestigio obtenido gracias al Marketing Jurídico en su más amplia concepción ayudarán a que el obstáculo e incertidumbre en la decisión de compra del potencial cliente sea menor.

Es fundamental la coexistencia y colaboración entre el Socio Director y el Responsable de Marketing, pues cuanto mayor sea la imagen de marca y su posicionamiento, mayor será la posibilidad de conseguir el objetivo pretendido.

  1. ¿Cómo crees que evolucionará el Derecho de los negocios en el corto, medio y largo plazo?

Entiendo que su evolución será de forma vertiginosa, de la misma manera que ha cambiado en estos últimos 15 años, de la misma manera que las Nuevas Tecnologías jugarán nuevamente un papel trascendental en los cambios que estén todavía por producirse y los que se producirán.

Por ello, aventurarse a valorar el cambio que a corto, medio y largo plazo se va a producir en el asesoramiento legal, es difícil si bien, además de demandarse cada vez más especialidad, cada vez se requerirá mayor conocimiento empresarial, por no mencionar la inmensa carga que se atribuirá al legislador europeo y nacional para garantizar la debida seguridad jurídica en todos los innovadores modelos empresariales que constantemente están apareciendo.

CECA LOGO

  1. ¿Crees en el ‘partnership’ como fórmula organizativa de los despachos? ¿Cuál es tu ideal organizativo para un despacho?

Sin lugar a dudas, los acuerdos estratégicos de colaboración o referenciación de clientes entre despachos por especialidades es el futuro en este sector, salvo que se hable de firmas multidisciplinares donde todo el “core” del negocio lo tengan internalizado.

La gestión de tiempo, management empresarial, estructura organizacional y la gestión por competencias son elementales para la configuración de cualquier organigrama empresarial, entre los que incluimos a las empresas de servicios jurídicos.

Si bien todos estos elementos son necesarios, la piedra angular de todo modelo de negocio sea cual fuere su sector o actividad es el desarrollo de negocio, es decir: la capacidad de generar negocio aportando el necesario y suficiente valor añadido al cliente. Por ello, toda formula de negocio ha de estar basado en la estrategia del marketing “legal-mix”, donde confluyan los conceptos de producto, precio, distribución y promoción.

No obstante, señalar que para vender es necesario previamente haber canalizado y empatizado con el cliente. Parte de ese proceso de venta se debe a la labor previa de posicionamiento de imagen de marca, la orientación y segmentación del cliente hacia el área de especialización del despacho y la reputación de la firma, entre otros aspectos.

Todos estos elementos ayudarán a conseguir el objetivo pretendido, que es lograr la conversión del potencial cliente en cliente. Por ello, debe de existir un adecuado equilibrio organizativo de las distintas áreas departamentales (Comunicación y Marketing) junto al profesional que realiza la generación de negocio, quien deberá conjugar los conocimientos técnicos demandados con la capacidad de venta.

  1. Si tuvieras que invertir en un negocio relacionado con la abogacía, ¿cuál sería?

En la creación de una plataforma de servicios jurídicos de externalización de todas aquellas funciones al margen del “core” propio de un despacho, que es la prestación de servicios jurídicos.

El servicio jurídico es un negocio basado en la confianza que nos depositan las personas/nuestros clientes. Por ello, es difícil la creación de modelos de negocio donde están en juego estos valores intangibles, dado que el desarrollo de esta actividad es, si me permiten, el simil ‘una carrera de fondo’ donde los resultados se obtienen a medio/largo plazo, y cuyo retorno se podrá anticipar si las fases previas hubiesen actuado diligentemente.

Ramón Mesonero-Romanos (@RamonM_Romanos)
Socio de Ceca Magán (@CECAMAGAN).

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