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Jul

Monografía partnership V | El broche final

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Si para nuestro anterior artículo sobre el Partnership contamos con una participación de lujo como fue la de Javier Cremades, Presidente de Cremades & Calvo-Sotelo, para nuestro último artículo no nos queríamos quedar atrás y, como broche final, hemos logrado reunir a algunos de los primeros espadas de la abogacía nacional contemporánea para que expresen su parecer sobre la sociatura como fórmula de organización de un despacho de abogados.

Como si de un festival veraniego de música se tratara, estamos orgullosos de contar con un cartel espectacular que reúne nombres como:

1. Álvaro Écija, Socio Fundador y Director de Ecix Group. 2. Juan Ignacio Navas, Socio Director del bufete Navas & Cusí. 3. Luis Cazorla, Doctor en Derecho y Profesor de Derecho Mercantil. Socio fundador de Cazorla Abogados. 4. Miquel Fortuny, Socio Director de Fortuny Legal. 5. Nuestro Managing Partner, Marc Gericó.

Cualquier frase que pudiéramos redactar a continuación se antoja superflua por lo que, sin extendernos más, damos paso, con gran satisfacción, a las opiniones de tan ilustres firmas colaboradoras del blog de Gericó Associates, no sin antes agradecerles sinceramente su participación en esta pequeña aventura editorial digital.

ÁLVARO ÉCIJA | Ecix Group | @Alvaro_ecija

Álvaro Écija

Cuando me preguntan que cuál es la mejor estructura para un despacho de abogados, siempre contesto lo mismo: la hecha a medida. Me explico con un ejemplo: siempre queda mejor un traje a medida que un patrón estándar. Por tanto mi opinión es que cada despacho debe adecuar su estructura a las necesidades e intereses de los socios fundadores. Eso sí, con el paso del tiempo y la incorporación de nuevos socios, la estructura debe cambiar para adecuarse a los nuevos tiempos y a los intereses colectivos.

Preguntado ya por los defectos de la tan extendida modalidad de gestión por socios, si bien es cierto que contaba con muchas virtudes, con el paso del tiempo ha ido revelando importantes problemas estructurales de entre los que destacan, a mi parecer, sobre todo los siguientes:

  • Cada socio se preocupa de su facturación, olvidando los intereses generales del despacho.
  • No existe una única cultura de organización, sino varias.
  • Cada socio tiene su equipo de profesionales que a veces compiten contra otras áreas del mismo despacho.

 

JUAN IGNACIO NAVAS | Navas & Cusí | @jinnavas

Juan Ignacio Navas Marqués - Comisión Europea

El caso de mi bufete no es muy habitual ya que la estructura de Navas & Cusí se ha basado, desde que se fundó en 1989  con un sólo socio en la cúspide.

Esta fórmula evita, qué duda cabe, disensiones futuras entre socios, sobre todo en épocas de crisis, en las que el azar hace que unos departamentos trabajen más que otros, surgiendo así las discusiones. Mi estructura se logra con el paso de los años y con el consiguiente esfuerzo y sacrificio.

En este sentido, recuerdo una frase de José Antonio Arcila, director de Baker & McKenzie en Barcelona, que pasó a ser director de Baker & McKenzie en Madrid, y que sorprendió a propios y extraños cuando, en pleno auge profesional de su carrera como abogado, decidió independizarse con cuatro colaboradores. Preguntado sobre este extremo, dijo unas palabras impresionantes: “Me he pasado toda mi vida en un portaaviones y a veces veía veleros que nos pasaban más raudos y mucho más veloces. Ahora quiero ser un velero”.

Con todo esto quiero transmitir que sí que creo en los partners, sobre todo cuando las obligaciones sean de gastos compartidos y pactados en su momento en función de la estructura y necesidades de cada uno -no creo en las cantidades fijas o cuotas fijas pactadas-. Sin embargo, si debo expresar mi parecer sobre el ideal, creo que reside en las colaboraciones que se pasan a un equipo a nivel interno, habiéndose pactado unos porcentajes entre los socios en función del trabajo o casos que aporta cada uno. De esta manera, se evita el litigio.

LUIS CAZORLA | Cazorla Abogados | @LuisCazorlaGS

Luis Cazorla

El Partnership en la evolución de un estudio jurídico personal de prestigio a una firma de Derecho de los Negocios Más allá de la necesaria vestidura jurídica de un despacho de abogados en el que se desarrolla la actividad profesional de forma asociada (la sociedad profesional como norma general y sin entrar en mayores precisiones jurídicas), lo cierto es que en la evolución de un estudio jurídico, unipersonal, con un ejercicio artesanal y tradicional de la abogacía, esencialmente anclado en el prestigio personal del titular del estudio, hacia un ejercicio asociado de la actividad profesional en el que exista una estructura e institución al margen de la persona de los socios, es un reto apasionante, no exento de dificultades.

Así, en el origen de varias -por no decir casi todas- de las grandes firmas jurídicas nacionales de Derecho de los Negocios se encuentra este proceso que, en esos casos, ha sido conducido a buen puerto.

El punto de partida es el de un ejercicio individual o colectivo de la actividad profesional pero sin que exista, en este último caso, un partnership o ejercicio asociado de la actividad profesional, más allá de colaboraciones puntuales o concretas, marcado por un fuerte componente personal y el alto valor añadido de los servicios prestados.

El reto, a la vista de lo anterior, es el de conseguir trasladar el prestigio de esa marca personal y el alto valor añadido de los servicios prestados, a la institución o corporación que va a prestar los servicios jurídicos profesionales, de modo que los atributos del ejercicio individual se prediquen también del nuevo ejercicio asociado, y que dicho componente personal no sea un óbice para la incorporación al partnership de socios que quieran impulsar ese prestigio heredado y dotarle, beneficiándose también con ello, de un ámbito institucional.

Se trata de un juego de equilibrios e incentivos complejo, no siempre exitoso pero que resulta necesario canalizar correctamente para que la nueva estructura se beneficie. Para ello, y en el seno de la arquitectura delimitada por la Ley de Sociedades Profesionales, desde la estricta y limitada perspectiva del partnership (dejando al margen otro tipo de problemas organizativos, administrativos, de comunicación, estratégicos, etc.), es preciso elaborar un plan estructural y de acceso y carrera profesional de los socios que permita captar y retener talento exterior para el partnership, pero que no desnaturalice el activo que el componente marca aporta a la sociedad profesional. Para ello habrá que tener en cuenta los distintos perfiles de socios, sus sensibilidades e incentivos, de modo que su progresión en el partnership satisfaga sus expectativas. De este modo, es indudable que el factor “facturación” y “originación” de negocio es el punto esencial sobre el cuál articular el acceso y promoción del socio, pero la flexibilidad estas pequeñas estructuras permite tener en cuenta otras consideraciones para modular el acceso y el crecimiento en el partnership.

Esta flexibilidad en el reconocimiento de méritos y cualidades, permite incorporar “artesanalmente” distintos perfiles al partnership, de tal forma que donde antes había ejercicio personal exista un ejercicio asociado de la actividad profesional, constituyéndose dicha flexibilidad como el instrumento fundamental en el camino a la definición de un partnership sólido en una etapa inicial en el que todos los socios “remen” en un mismo sentido. Sin embargo, y en buena lógica, este escenario será uno de los problemas o retos de necesaria superación en ulteriores evoluciones del partnership en las que, consolidada la estructura institucional, se quiera homogeneizar el régimen de los socios.

En todo caso, la evolución planteada, supone un reto apasionante desde la perspectiva de la estrategia empresarial, en el que en el marco definido por la Ley, son instrumentos necesarios, la flexibilidad, la imaginación, el compromiso, la firmeza y la unidad de criterios y objetivos, sin perjuicio de lo cuál es elemento sine quae non, el “personal”, de los socios que integran el partnership, al menos en la etapa inicial del viaje.

Ejemplos de éxito de estos complejos procesos los podemos encontrar, como comenzaba el post, en muchas de las grandes firmas del Derecho de los Negocios de nuestro país, que en su fase inicial se enfrentaron a este reto sin una “hoja de ruta” única, pero inspirándose en los referidos principios.

MIQUEL FORTUNY | Fortuny Legal | @MiquelFortuny1

miquel-fortuny

En respuesta a la pregunta que me plantean desde Gericó Associates sobre cuál es la mejor fórmula o estructura de organización de un despacho, a mi modo de ver, ese es precisamente el problema actual: pueden existir tantas fórmulas posibles como despachos.

Hoy en día vamos claramente hacia otro paradigma (de hecho ya estamos inmersos en él). Los despachos están viendo cómo se ponen en tela de juicio, y cada vez más, sus estructuras tradicionales.

La entrada como abogados de los “nativos digitales”, la necesidad imperiosa de regenerar cartera de clientes, la competencia en precios dentro del sector, la ineficiencia de la mayor parte de hojas de carrera creadas, todo ello, produce una verdadera crisis del modelo tradicional. Pero ¿hacia dónde vamos? Creo que vamos claramente hacia estructuras flexibles, nada rígidas o sedentarias como el “lockstep” (que fomentan el colesterol, como siempre digo) o bien las que fomentan el individualismo puro como el “eat what you kill”, y que por tanto no crean cultura corporativa. Las nuevas estructuras fomentarán la existencia de un “ecosistema” emprendedor, donde cada profesional sea valorado por sí mismo, por algo más democrático, la aportación de valor a la firma, valores que ésta previamente habrá definido muy claramente. La alienación de los profesionales con esos valores, que no solo serán los económicos, sino también los de cultura corporativa, algunos más intangibles incluso, permitirán crear las nuevas “hojas de ruta” profesionales.

Vivimos en un mundo en el que todo cambia a velocidad vertiginosa. Por tanto, ¿es que no están los abogados en este mundo? Cuanto más flexible sea la fórmula exigida para estructurar el partnership, más fácil será adaptarla a la realidad cambiante, siempre, claro está, que el despacho se mueva con esa realidad cambiante. Vamos hacia una cultura emprendedora, también dentro de los despachos, a los cuales los líderes de los mismos deberán saber dar cabida a dichas inquietudes, y sinceramente, con las estructuras actuales, difícilmente podrá conseguirse.

Otro aspecto que parece pasar siempre por alto es el target de cliente del despacho que busca la fórmula. El cliente también puede incidir indirectamente en la fórmula del partnership. Un despacho, estoy convencido, lo hacen sus clientes, ni más ni menos. Estos clientes, consumidores, deben ser conocidos por los líderes del despacho, para poder instaurar fórmulas que también, en cierta manera, sean empáticas con sus clientes y la cultura empresarial de los mismos. A estos efectos, no es lo mismo trabajar como despacho para empresas del IBEX, que para emprendedores o start-up, donde la democracia o más bien la meritocracia son la base de la carrera profesional.

Respondiendo ya a la segunda pregunta de Gericó Associates, sobre los principales defectos del modelo del partnership, no creo que el partnership sea defectuoso en sí mismo, lo que pasa, a mi modo de ver, es que, nos guste o no, el mundo rueda y no parará de rodar. Lo que ha funcionado durante décadas, donde todas las horas eran facturables, las operaciones entraban solas por la puerta del despacho, etc., ahora puede no servir. En mi opinión, los defectos se verán ahora. Los despachos buscan nuevos socios generadores (bajada de facturación), deben decir NO a muchas hojas de carrera previamente establecidas en parámetros de bonanza, con la consiguiente fuga de talento de profesionales, que crean sus propios despachos. Sinceramente, creo que los profesionales del futuro no valorarán tanto conseguir que se les haga socios de este u otro despacho, sino que se sientan respaldados, protagonistas principales de los bufetes, que funcionen por proyectos (que ellos mismos impulsan), dentro del abrigo de una marca corporativa, y compartiendo valores y misión con la cultura del despacho. Esto es lo que he venido a denominar como “ecosistema del nuevo partership”, para enfatizar que sin ese previo ecosistema, no podrá funcionar ninguna fórmula de partnership que se pretenda aplicar.

MARC GERICÓ | Gericó Associates | @MarcGerico

Marc Gericó

Siempre se habla de que en el seno de un despacho debe haber una visión estratégica común y unos valores compartidos, pero hay que ir más allá. Al final, lo que hace que una relación perdure de forma exitosa son las personas. Así, el feeling personal es fundamental. Al fin y al cabo, un buen entendimiento entre socios es clave para alcanzar con éxito, básicamente 3 objetivos:

  1. Satisfacer al cliente
  2. Lograr la rentabilidad predefinida en las operaciones
  3. Conseguir la satisfacción del resto de profesionales de la firma

Hemos visto casos de despachos con discrepancias históricas entre sus socios, repercutiendo dramáticamente en la firma dicho desencuentro. También hemos visto casos de socios que llevan más de 20 años trabajando juntos y que son uña y carne, complementarios al 100% y para los que la suma de cada uno, 1+1, es mucho más que 2.

Sin embargo, también hemos presenciado casos de socios que han visto crecer sus firmas y que, echando la vista atrás, se arrepienten de ver cómo han perdido poder en su firma (económico y de decisión) y que, pese a haberse incrementado su facturación, su rentabilidad por socio o Profit per Partner (PPP) se ha visto disminuido, y encima, con más quebraderos de cabeza.

En resumidas cuentas, creo que hay que estar muy seguro a la hora de abrir el accionariado de una firma. En según qué casos, una fórmula que puede funcionar es la de nombrar a socios de no cuota (los famosos socios profesionales, también conocidos como non equity partners). ¿En qué se diferencian? Dichos profesionales pueden tener un nivel de conocimiento similar al de los socios pero sin participación en el capital: es decir, ni riesgos, ni beneficios.

Y es que, en ocasiones, menos es más…

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