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Jun

Monográfico sobre el partnership | El ‘Partnership’ en una firma jurídica española

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Desde Gericó Associates queremos dar respuesta a una duda que nos plantean con frecuencia los socios directores de despachos de abogados: ¿Por qué el Partnership como forma organizativa de mi despacho? ¿Es eficaz? ¿Cuáles son los pros y los contras de este modelo de asociación profesional?

Para dar respuesta a estas preguntas, hemos querido que sean los responsables de Recursos Humanos y socios directores de firmas de primer nivel y de tamaños muy diversos los que respondan y por eso hemos coordinado nuestro propio y peculiar monográfico, que hemos dividido en cuatro entregas –una cada lunes a partir de hoy-, para ver cómo se vive y qué se piensa del partnership en el seno de sus bufetes.

Pasamos ahora al primer artículo de nuestra trilogía que arranca con la visión que de este tema tiene Juan San Andrés, director de Recursos Humanos de Gómez-Acebo & Pombo.

A partir de aquí, como os avanzábamos, cada lunes podréis seguir las siguientes entregas de nuestro monográfico sobre partnership, que cerraremos el lunes 7 de julio con la publicación del último artículo.

Juan-San-AndresEl Partnership en una firma jurídica española

El Partnership supone una forma moderna y evolucionada de asociación profesional característica de las firmas de abogados. En ella cada partner asume solidariamente la responsabilidad por las actuaciones de los demás. Esto configura, teóricamente, un entorno ideal para la prestación de servicios profesionales como son  los jurídicos o la consultoría. No obstante hay que señalar que en los últimos años y por diversas causas (entre ellas el elevado importe de las operaciones en que las firmas intervienen y, por tanto, de los riesgos derivados)  las firmas han tenido que limitar el alcance de esas responsabilidades.

En España ha sido muy común la asociación de abogados de distintos tamaños y niveles de compromiso. Desde la mera asociación física para compartir las oficinas y los gastos hasta el Partnership más sofisticado orientado a prestar un óptimo servicio al cliente en un amplio número de áreas de práctica y a crecer como firma (en oposición a crecer por separado en las  áreas), pasando por aquellos otros de nivel de maduración intermedio en que adoptan la forma de un Partnership y sus formas retributivas –por ejemplo el lock step– pero donde cada socio hace los negocios por su parte, no hay una visión compartida de la Firma, ni prácticas de trabajo comunes, ni transferencia de conocimientos entre las áreas, ni un verdadero liderazgo unificador.

En estas firmas, quizás las más frecuentes en España (si exceptuamos a las muy grandes), la cooperación puede darse para presentar a un cliente al socio de otra área (si el cliente lo pide) pero no se da una estrategia conjunta como Firma donde todas las actuaciones no tengan más fin que el beneficio futuro del conjunto de la Firma. Para llegar a eso hacen falta otros requisitos de madurez que son mucho más difícil de reunir que el mero compartir un nombre y una oficina.

La mayoría de las firmas españolas no han superado la fase evolutiva inicial, la de estar regidas por su fundador. Pasar con éxito de estar dirigidas por éste, a estarlo por una segunda generación de socios es un verdadero “test ácido”. Es la prueba que detecta que las condiciones iniciales de impulso empresarial y claridad de ideas que dio lugar al nacimiento de la firma se han sabido hacer llegar a un nuevo equipo de personas que fueron bien elegidas y se impregnaron de una cultura que supo evolucionar para seguir transmitiendo ilusión y guía al nuevo y mayor grupo de abogados que ahora conforman la firma.

Dar ese paso no es nada fácil. En el camino desde el ser un pequeño despacho a hacerse una firma media o grande hay mucho trabajo que debe hacerse bien y que tiene mucho de profesional y poco de intuitivo. Para dar ese paso el fundador o fundadores deben haber sabido crear un “ethos”, una cultura adecuada, capaz de mantener un vínculo sano entre los socios –los antiguos y los nuevos- capaz de impulsar y mantener el crecimiento, capaz de atraer y acoger a nuevos abogados y de permitirles crecer en sus carreras. Deben también ser capaces de escalar los procesos de trabajo y los sistemas pero, sobre todo, saber mantener y actualizar ese ethos inicial para que haya espacio y acogida a nuevos socios. Esto es lo más difícil, superar el sentimiento de “este despacho es mío”. Los despachos que no lo logran no tienen nada fácil crecer y resultar atractivos para los mejores profesionales y, como consecuencia, a los mejores clientes.

Para que un Partnership funcione y dé lugar a una organización sana y estimulante hace falta mucho más que adoptar una forma jurídica determinada, ni el partnership ni ninguna otra fórmula puede garantizarlo. Es preciso estar movido por el deseo de crear una empresa; es precisa la generosidad e ir compartiendo la visión y el poder con los nuevos profesionales que se irán incorporando; es preciso la humildad de aprender los muchos conocimientos profesionales necesarios del mundo de la gestión empresarial y, por encima de todo , lo más difícil, tener la voluntad de mantener unas relaciones personales-empresariales entre los socios sanas y estimulantes.

Unas relaciones que, como mínimo, exigen unos mecanismos retributivos claros y equitativos, unas reglas claras de actuación y una atmósfera de comunicación basada en la confianza y el respeto mutuos. En algunos casos el alcanzar estos requisitos viene cuando existe un deseo en los socios fundadores de permanencia, de pasar a las generaciones futuras. Creo que esto es aún un desafío para buen número de despachos españoles.

 

Juan San Andrés (@JuanSanAndrs)

Director de RRHH de Gómez Acebo & Pombo

http://juansanandres.com/

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