Há alguns dias, no The Legal Podcast, entrevistamos, a partir de Miami, o general counsel de uma multinacional com operações em mais de 40 países. Em determinado momento da conversa, ele compartilhou uma prática interna que ilustra melhor do que qualquer teoria como a relação entre empresas e firmas externas está mudando. Ele pediu à sua equipe jurídica internacional um exercício aparentemente simples.

Que atribuíssem, de 0 a 5, uma nota a todas as firmas com as quais trabalhavam em suas respectivas jurisdições. Sem contexto. Sem debate prévio. Sem explicar o motivo. Apenas uma pergunta: que nota você daria a esta firma?

Uma vez coletadas as respostas, tomou uma decisão clara: as firmas com pontuação inferior a 3 deixaram de trabalhar com a companhia. Com aquelas que superavam esse limite, o trabalho foi outro: identificar com precisão o que deveriam melhorar para reforçar sua posição.

Sua conclusão foi direta: “Hoje, um general counsel não precisa apenas de bons advogados. Precisa de firmas que operem no ritmo do seu negócio”.

Velocidade. Orientação prática. Compreensão do negócio. Capacidade de execução. A exigência já não é excepcional. É estrutural. E esse pequeno experimento revela algo incômodo para muitas firmas: a maioria acredita que compete por qualidade jurídica. Na realidade, compete por relevância.

As firmas já não competem por demandas

Durante décadas, o mercado jurídico se estruturou em torno de três variáveis: reputação, excelência técnica e relação pessoal. Isso continua sendo necessário. Mas já não é suficiente. Os departamentos jurídicos mais sofisticados mudaram a lógica. Já não gerenciam demandas isoladas. Gerenciam carteiras de fornecedores. E, dentro dessa carteira, cada firma ocupa uma posição muito específica, embora raramente explicitada. A pergunta já não é quais firmas trabalham para um cliente. A pergunta é quais são relevantes.

O modelo que define a relevância real

Se observarmos como os general counsel alocam confiança, orçamento e acesso, surge um padrão consistente. Eles não classificam as firmas por prestígio. Classificam por utilidade real no processo decisório. Isso gera quatro posições bastante distintas:

Firmas executoras. Tecnicamente corretas. Profissionais. Executam bem o trabalho quando recebem instruções claras. Mas não integram o núcleo de confiança. Se desaparecerem, o trabalho é redistribuído.

Firmas especialistas. Especialistas aos quais se recorre quando surge uma questão técnica relevante. Respeitadas, mas sua relação depende do problema específico. Se surgir outro especialista equivalente, podem ser substituídas.

Firmas de confiança operacional. Aqui começa o valor real. São firmas que entendem como o departamento funciona: como reportar, como orçar, como reduzir atritos internos. O general counsel não confia apenas em seu critério jurídico. Confia na experiência de trabalhar com elas. Isso gera algo crítico: custo de substituição. Quando uma firma atinge essa posição, deixa de competir por demandas. Passa a competir por continuidade.

Firmas estruturais. São muito poucas. São aquelas às quais o general counsel recorre quando ainda não existe um problema jurídico definido. Entram em cenários de incerteza, decisões sensíveis, riscos complexos. Essas firmas não apenas respondem perguntas. Ajudam a formular as perguntas corretas. E, quando uma firma ajuda a definir o problema, raramente compete por preço, raramente participa de processos competitivos e raramente perde acesso. Não porque sejam mais caras, mas porque são mais difíceis de substituir.

A ilusão mais perigosa do mercado jurídico

Existe uma percepção amplamente difundida entre sócios: acreditar que executar bem o trabalho garante crescimento. Não garante. Executar bem o trabalho garante continuidade. O crescimento depende de algo diferente: tornar-se difícil de substituir. E isso quase nunca ocorre por conhecimento técnico. Ocorre quando a firma reduz a incerteza do cliente. Muitas firmas acreditam ter relações sólidas quando, na realidade, possuem relações apenas corretas. A diferença é significativa. Uma relação correta mantém o trabalho. Uma relação estratégica o multiplica.

Como uma firma perde relevância sem perceber

A irrelevância não surge quando se perde um cliente. Surge muito antes. Surge quando a firma deixa de participar de conversas relevantes. Quando deixa de ser consultada nas fases iniciais. Quando deixa de ser convidada a pensar e passa a ser acionada apenas para executar. Esse é o momento real em que começa a perda de posição. Mas quase nenhuma firma mede isso. Porque as firmas medem faturamento. Não medem influência.

A decisão estratégica que muitas firmas estão evitando

Toda firma deveria decidir conscientemente o que quer ser para seus clientes:
Uma firma que responde bem.
Uma firma que resolve bem.
Ou uma firma que ajuda a decidir bem. O mercado continuará demandando as três. Mas o poder econômico e relacional estará cada vez mais concentrado na última categoria. Porque, em um ambiente de crescente complexidade, os general counsel não buscam mais advogados. Buscam menos incerteza.

A pergunta que define a posição real.

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