Hace unos días, en The Legal Podcast, entrevistamos desde Miami al general counsel de una multinacional con operaciones en más de 40 países. En un momento de la conversación, compartió una práctica interna que ilustra mejor que cualquier teoría cómo está cambiando la relación entre empresa y firmas externas. Pidió a su equipo jurídico internacional un ejercicio aparentemente simple.

Que puntuaran, del 0 al 5, a todas las firmas con las que trabajaban en sus respectivas jurisdicciones. Sin contexto. Sin debate previo. Sin explicar el motivo. Solo una pregunta: ¿Qué nota le pondrías a esta firma?

Una vez recopiladas las respuestas, tomó una decisión clara: las firmas con puntuación inferior a 3 dejaron de trabajar con la compañía. Con las que superaban ese umbral, el trabajo fue otro: identificar con precisión qué debían mejorar para reforzar su posición.

Su conclusión era directa: “Hoy un general counsel no necesita simplemente buenos abogados. Necesita firmas que funcionen al ritmo de su negocio”.

Velocidad. Orientación práctica. Comprensión del negocio. Capacidad de ejecución. La exigencia ya no es excepcional. Es estructural. Y este pequeño experimento revela algo incómodo para muchas firmas: la mayoría cree que compite por calidad jurídica. En realidad, compite por relevancia.

Las firmas ya no compiten por asuntos

Durante décadas, el mercado legal se ha movido sobre tres variables: reputación, excelencia técnica y relación personal. Eso sigue siendo necesario. Pero ya no es suficiente. Los departamentos jurídicos más sofisticados han cambiado la lógica. Ya no gestionan asuntos aislados. Gestionan carteras de proveedores. Y dentro de esa cartera, cada firma ocupa una posición muy concreta, aunque rara vez se verbalice. La pregunta ya no es qué firmas trabajan para un cliente. La pregunta es cuáles importan.

El modelo que define la relevancia real

Si uno observa cómo los general counsel asignan confianza, presupuesto y acceso, emerge un patrón consistente. No clasifican las firmas por prestigio. Las clasifican por utilidad real en su toma de decisiones. Esto genera cuatro posiciones muy distintas:

Firmas ejecutoras. Técnicamente correctas. Profesionales. Hacen bien el trabajo cuando reciben instrucciones claras. Pero no forman parte del núcleo de confianza. Si desaparecen, el trabajo se redistribuye.

Firmas expertas. Especialistas a los que se recurre cuando surge una cuestión técnica relevante. Respetadas, pero su relación depende del problema concreto. Si aparece otro experto equivalente, pueden ser sustituidas.

Firmas de confianza operativa. Aquí empieza el valor real. Son firmas que entienden cómo funciona el departamento: cómo reportar, cómo presupuestar, cómo reducir fricción interna. El general counsel no solo confía en su criterio jurídico. Confía en trabajar con ellas. Esto genera algo crítico: coste de sustitución. Cuando una firma llega a esta posición, deja de competir por asuntos. Empieza a competir por continuidad.

Firmas estructurales. Son muy pocas. Son aquellas a las que el general counsel consulta cuando todavía no hay un problema jurídico definido. Entran cuando hay incertidumbre, decisiones sensibles, riesgos complejos. Estas firmas no solo responden preguntas. Ayudan a formular las preguntas correctas. Y cuando una firma ayuda a definir el problema, raramente compite en precio, raramente entra en procesos competitivos y raramente pierde acceso. No porque sean más caras. Porque son más difíciles de sustituir.

La ilusión más peligrosa del mercado legal

Existe una percepción muy extendida entre socios: creer que hacer bien el trabajo garantiza crecimiento. No lo garantiza. Hacer bien el trabajo garantiza continuidad. El crecimiento depende de algo distinto: volverse difícil de sustituir. Y eso casi nunca ocurre por conocimiento técnico. Ocurre cuando la firma reduce incertidumbre al cliente. Muchas firmas creen tener relaciones sólidas cuando en realidad tienen relaciones correctas. La diferencia es enorme. Una relación correcta mantiene el trabajo. Una relación estratégica lo multiplica.

Cómo una firma pierde relevancia sin detectarlo

La irrelevancia no llega cuando se pierde un cliente. Llega mucho antes. Llega cuando la firma deja de participar en conversaciones importantes. Cuando deja de ser consultada en fases tempranas. Cuando pasa de ser invitada a pensar a ser llamada a ejecutar. Ese es el momento real donde empieza la pérdida de posición. Pero casi ninguna firma lo mide. Porque las firmas miden facturación. No miden influencia.

La decisión estratégica que muchas firmas están evitando

Toda firma debería decidir conscientemente qué quiere ser para sus clientes:
Una firma que responde bien. Una firma que resuelve bien. O una firma que ayuda a decidir bien. El mercado seguirá necesitando las tres. Pero el poder económico y relacional estará cada vez más concentrado en la última categoría. Porque en un entorno de creciente complejidad, los general counsel no buscan más abogados. Buscan menos incertidumbre.

La pregunta que define la posición real.

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