O problema que você deseja resolver tem uma solução técnica ou exige que alguém mude algo que, até agora, não esteve disposto a mudar?

Quando uma iniciativa fracassa em um escritório de advocacia, a análise posterior costuma concentrar-se na execução. A implementação não foi adequada, não houve acompanhamento suficiente, os sócios não se envolveram ou a equipe não chegou a compreender plenamente a iniciativa.

Em alguns casos, essa interpretação está correta. No entanto, em muitas situações, o problema surge antes e envolve algo crítico: o diagnóstico.

Há décadas, Ronald Heifetz desenvolve em Harvard uma distinção particularmente útil para organizações de alta complexidade: a diferença entre problemas técnicos e problemas adaptativos.

Os primeiros possuem soluções conhecidas e exigem método, conhecimento especializado e boa execução. Os segundos têm natureza distinta, pois não podem ser resolvidos apenas com ferramentas, processos ou treinamentos. Exigem que as pessoas mudem algo na forma como atuam: como compreendem seu papel, quanto poder estão dispostas a compartilhar, quais hábitos precisam abandonar ou quais aspectos da cultura do escritório deixaram de contribuir para seus objetivos.

Em muitos escritórios de advocacia da Espanha e da América Latina, o mesmo padrão se repete.

Aplicam-se soluções técnicas a problemas que são essencialmente adaptativos. Um escritório que há anos tenta fazer com que o desenvolvimento de negócios deixe de depender de um grupo reduzido de sócios não enfrenta apenas uma questão de metodologia comercial. Enfrenta um desafio mais profundo: como transformar relacionamentos individuais em ativos coletivos da organização sem que aqueles que os construíram sintam que estão perdendo poder, controle ou reconhecimento. Um sistema de CRM pode ajudar, assim como um programa de capacitação, mas nenhuma ferramenta substitui essa conversa.

O mesmo acontece com muitos planos estratégicos que são aprovados e depois executados apenas parcialmente. Em muitos casos, o problema é de governança, ou seja, quem realmente possui autoridade para tomar decisões que afetam sócios acostumados a atuar com ampla autonomia. Enquanto essa questão não tiver uma resposta clara, o plano pode estar muito bem elaborado e ainda assim ter capacidade bastante limitada para transformar o escritório.

A estrutura de partnership torna esse tipo de liderança particularmente difícil, pois geralmente é concebida para proteger a autonomia individual e nem sempre para mobilizar mudanças coletivas. Por isso, muitas decisões são adiadas, suavizadas ou convertidas em iniciativas mais fáceis de apresentar, mas menos capazes de resolver o problema de fato.

O que diferencia os escritórios que avançam é a capacidade de identificar corretamente o problema, distinguir quais aspectos são técnicos e quais são adaptativos e agir de acordo com essa distinção.

Antes de aprovar a próxima iniciativa em seu escritório, vale a pena fazer uma pergunta: o problema que você deseja resolver tem uma solução técnica ou exige que alguém mude algo que, até agora, não esteve disposto a mudar?

Muitos escritórios já conhecem a resposta. O problema é que conhecê-la não é o mesmo que estar disposto a agir em conformidade com ela.

Se você deseja trabalhar esse diagnóstico em seu escritório, entre em contato comigo.

Marc Gericó
Sócio-Diretor Global da Gericó Associates