A Hamilton Locke é uma firma de advocacia australiana que, em sete anos, passou de 12 pessoas para quase 500 e hoje figura entre os trinta maiores escritórios do país.

A Hamilton Locke é uma firma de advocacia australiana que, em sete anos, passou de 12 pessoas para quase 500 e hoje figura entre os trinta maiores escritórios do país. Quando o seu diretor de desenvolvimento de negócios descreve como trabalham lá, diz algo que vale a pena ouvir:

“Aqui, realmente utilizam a equipe de Desenvolvimento de Negócios. Temos conversas abertas e construtivas”.

A Hamilton Locke construiu o seu modelo a partir de uma decisão que poucas firmas têm coragem de tomar: tratar profissionais não jurídicos como ativos estratégicos. Não se trata de uma política de recursos humanos, mas de uma decisão de negócios com consequências econômicas diretas.

Os seus fundadores, Nick Humphrey e Hal Lloyd, vinham de décadas em grandes firmas australianas e internacionais e conheciam bem o padrão: os advogados são a firma, e o restante executa. As equipes de marketing, comunicação e desenvolvimento de negócios existem para dar suporte aos profissionais que faturam horas, não para influenciar como o escritório é gerido ou como se constroem relações com clientes.

Essa hierarquia quase nunca está formalmente escrita, mas se reproduz em cada reunião estratégica na qual a equipe não jurídica não está presente na sala.

Eles decidiram fazer exatamente o oposto desde o primeiro dia. Ofereceram participação societária a todos os colaboradores, não apenas aos sócios. Construíram um sistema de avaliação que media e remunerava a colaboração entre advogados e profissionais não jurídicos.

Entre 2023 e 2024, o EBITDA operacional da Hamilton Locke cresceu 203%

Quando ouviam alguém se referir a “advogados” e “não advogados” de forma a colocar estes últimos em posição inferior, corrigiam isso de maneira sistemática. E conectaram tudo isso diretamente à economia da firma.

Entre 2023 e 2024, o EBITDA operacional da Hamilton Locke cresceu 203%. Vários clientes descreveram a sua experiência como colaborativa em vez de transacional e destacaram que os sócios compartilhavam trabalho entre si com uma naturalidade que não haviam observado em outras firmas. Essa naturalidade não surgiu espontaneamente. Foi o resultado de anos construindo uma organização na qual colaborar tem consequências econômicas reais e não colaborar também as tem.

A pergunta que este caso deixa é desconfortável em duas direções. Para quem lidera escritórios: se a equipe de desenvolvimento de negócios, marketing ou comunicação não está gerando vantagem competitiva real, isso é um problema de talento ou da forma como essas equipes são utilizadas e do grau de autoridade que realmente possuem? Para quem lidera essas equipes: você está exigindo o espaço que lhe cabe ou se conforma com o espaço que lhe é atribuído?

No mercado jurídico espanhol seguimos tratando tudo o que envolve a excelência jurídica como um custo inevitável, em vez de uma fonte de vantagem competitiva. A Hamilton Locke vem demonstrando há sete anos que isso é uma escolha.

Na sua firma, as pessoas que mais sabem sobre seus clientes estão nas conversas em que se decide como atendê-los da melhor forma?

Marc Gericó
Sócio Diretor Global da Gericó Associates