Los 4 elementos para mejorar la rentabilidad de mis operaciones, destacando la innovación
Uno de los principales objetivos de los despachos de abogados es buscar la máxima rentabilidad a sus operaciones. El lector atento habrá observado que no se dice que se trate del objetivo número uno, porque como todos sabemos, siempre hay excepciones. En Nueva York, Watchell, Lipton, Rosen & Katz se permite el lujo de rechazar operaciones de elevadísima rentabilidad si no son asuntos complejos que mejoren tanto la competitividad de sus abogados, como la imagen de élite del despacho. Ese es su valor diferencial y su forma de innovar en la prestación de servicios legales. Sin embargo, es un caso único y difícilmente replicable en España ya que en nuestro país no hay tantas operaciones complejas como las que aglutinan los mercados neoyorquino o londinense.
Entonces, ¿cómo puedo lograr mejorar la rentabilidad de mis operaciones?
Bajo nuestro punto de vista, hay 4 elementos fundamentales:
1. Innovación
2. Formación
3. Especialización
4. Marketing (estrategia)
El presente artículo, por razones de extensión, se limita a analizar exclusivamente la vertiente de la innovación.
LA INNOVACIÓN COMO CLAVE DE FUTURO
Como dijo el premio Nobel de literatura André Gide, “el porvenir pertenece a los innovadores”. Para innovar no es necesario tener el desbordante talento creativo de Luís Buñuel. Para innovar hay que (i) ser algo creativo, (ii) saber muy bien qué quiere nuestro cliente y qué espera de nosotros, (iii) tener a los profesionales adecuados e (iv) incluir ese concepto en nuestros procesos productivos. Si tu despacho tiene implementado un Cuadro de Mando Integral (CMI), lo entenderás fácilmente. En caso contrario, la siguiente infografía desarrolla el concepto.
A) EL MODELO REACTIVO
La gran mayoría de los despachos de abogados de este país tienen un carácter eminentemente reactivo: reaccionan sólo ante necesidades concretas presentadas por los clientes. Durante muchos años, uno de los mayores problemas de la abogacía ha sido la excesiva prudencia. Es decir, el creer que no hay que adaptarse. Y llegados a estas alturas, el hecho de tener un blog o estar en las redes sociales ya no es innovar. Esos ya van tarde.
Mientras en todos los sectores de la economía se llevan a cabo análisis de benchmarking (es decir se investiga sobre las mejores prácticas de la competencia para un producto y sobre el negocio del cliente, entre otros aspectos, para implantar esas mejores prácticas en nuestros procesos productivos) las firmas jurídicas han esperado a que el cliente llamase a sus puertas para empezar a actuar.
Las firmas deben entender que el área de especialidad va evolucionando y que, si no se hace nada, se termina cayendo en el commodity. En un curso que impartimos en el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid pusimos un ejemplo que creemos muy ilustrativo. Imaginemos un despacho de abogados X que vende servicios de LOPD facturando miles de euros en el año 2.000. Ese mismo despacho X, ya en el año 2013, recibe de su colegio profesional una propuesta dirigida a sus colegiados: “Adecuación de sitio web a LOPD… ¡por 50 euros!”. El despacho X está fuera de juego porque su producto ahora es un commodity: es decir, su producto se ha estandarizado y se vende como un producto comercial más, sin apenas valor añadido.
¿Podemos aceptar vender commodities? Depende. Si nuestros informáticos fueron los creadores de la herramienta de LOPD, seguro que sí. La inversión ya se hizo, por lo que aún podemos ser muy competitivos, ya que no hemos de pagar la herramienta a otros proveedores. En este caso, según la matriz o modelo de interpretación de mercado del Boston Consulting Group, nos situaríamos en un mercado de vacas lecheras (como contraposición, a un mercado de perros). Es decir, nuestro producto, de cuyos medios de producción seguimos siendo los dueños, sigue pudiendo colocarse en el mercado, por lo que es un servicio todavía aprovechable por algún tiempo si se vende a volumen, pero ya con poco recorrido. Tendríamos que seguir investigando para desarrollar el servicio jurídico estrella que nos pedirá nuestro cliente de aquí a 5 o 10 años.
B) EL MODELO PROACTIVO
La clave de una firma innovadora es la proactividad. Queremos innovar para ser más competitivos, para ser más eficientes y para estar más cerca del cliente. Innovar significa que mientras algunos despachos se dedican a hacer dumping (vender sus servicios por debajo del precio de coste), nosotros (los profesionales responsables de innovación y marketing de una firma) nos dedicamos a diseñar una nueva línea de negocio que desarrolle una ventaja competitiva. Y eso empieza por que cada socio defina una completa cadena de valor de los procesos internos. Los primeros pasos deben ser:
1. Identificar las necesidades de los clientes actuales. Pregúntales sin miedo, después de cada reunión con ellos: ¿Qué hemos hecho bien? ¿Qué hemos hecho mal? ¿Qué cambiarías? Al principio les costará responder porque no sabrán qué uso harás de esa información, pero al cabo de un año tendrás una información extraordinariamente valiosa.
2. Identificar las necesidades de los clientes futuros. Manteniendo el periscopio en alto, podemos analizar las tendencias del mercado en nuestra especialidad y avanzarnos a esas necesidades (por ejemplo: se debate sobre la aprobación o no de una norma x: si nosotros estamos listos para ofrecer un servicio innovador en este campo desde la misma publicación en el BOE, estaremos en una posición de ventaja competitiva).
3. Desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades.
Innovar es creer. Es creer que en base a la investigación de nuestro mercado, podemos dar un servicio de mayor valor añadido, y por ende, obtener una mayor rentabilidad.
CONCLUSIONES
¿Por qué no innovan todos los despachos cuando es una de las claves del éxito? ¿Cuál es el problema? El problema es que vivimos en una sociedad de regateadores del esfuerzo y de la inversión. Debemos apostar por invertir en nuestro futuro, ya que innovación significa apostar por el medio y largo plazo. Por supuesto, la tecnología tiene un papel fundamental en nuestra capacidad de innovar.
Así, por ejemplo, es reconfortante ver cómo han innovado algunas firmas. Citemos algunos ejemplos prácticos:
- Cuatrecasas entra en redes sociales en 2008. En ese mismo año también comienza a utilizar el vídeo como herramienta de comunicación interna y externa.
- Uría Menéndez, en mayo de 2012, fue el primero de los grandes despachos en sacar su propia App.
- Garrigues fue reconocida en 2011 y 2012 como Firma más innovadora de Europa Continental por el diario económico Financial Times. En la última edición se ha posicionado en el décimo lugar de una lista de 50 despachos en la que se incluían las grandes firmas anglosajonas.
- Firmas como Ecix Group innovan con la creación de su propio algoritmo de prevención de riesgos legales y sus herramientas informáticas “ePrivacy” que generan un informe de auditoría de LOPD tras contestar un cuestionario de diez preguntas sencillas.
- Legal IN fue el primer despacho nacional en formato web-shop (compra segura y segmentada por fases) y además, fue de los primeros despachos virtuales que saltaron al mercado español.
Así, por ejemplo, un despacho proactivo se preocupa de que su página web sea responsive, es decir, que se adapte a tabletas y teléfonos inteligentes para mejorar la UX (User Experience o experiencia de usuario), lo que significa dar una mejor atención a nuestros clientes actuales y potenciales. Otro ejemplo de proactividad, sería PricewaterhouseCoopers (PwC), que organiza sesiones de coaching para mejorar la gestión y las técnicas de venta de sus socios.
¿Qué beneficios nos aporta invertir en innovación en nuestro despacho? Antes de concluir, hay que recordar que la exigencia en un mercado cada vez más competitivo, es máxima. Por tanto, nuestra anticipación y orientación al cliente deben ser máximas. El cliente ha evolucionado para convertirse en un smart shopper (comprador inteligente) por lo que debemos asegurarnos una posición sólida en nuestro mercado y eso pasa por apostar por los aspectos que hemos destacado en el presente artículo, como la proactividad, la innovación, el marketing (la estrategia y el posicionamiento de marca juegan un papel fundamental) y la especialización.
Hay despachos que presumen de innovación en los valores que promulgan en sus páginas webs, pero con el tiempo uno se da cuenta de que son palabras huecas. Algunos abogados pensarán: ‘tenemos demasiado estrés en nuestras vidas como para ocuparnos de eso’ y esa es, ni más ni menos, la gran diferencia entre los líderes y los seguidores. Hay despachos que crecen, mientras otros despachos miran y algunos desaparecen. Por eso siempre decimos que la inoperancia de algunos, es la ventaja competitiva de otros.
Marc Gericó
Managing Partner at Gericó Associates
