Este patrón es más frecuente en las firmas legales de España y América Latina de lo que los resultados sugieren

Michael Sterling vuela de vuelta a Nueva York después de dos días intensos con un cliente en Los Ángeles. Su grupo lleva tres años creciendo al 26% anual y ha duplicado su tasa de captación de nuevos clientes. Los números son buenos. Tan buenos que nadie dentro de la firma le ha hecho ninguna pregunta difícil.

Durante el vuelo abre el portátil y escribe una lista de preguntas estratégicas sobre el futuro de su negocio. Cuando termina se da cuenta de que las había escrito exactamente igual en otro vuelo, seis meses antes y no había vuelto a abrirlas.

Mientras los resultados aguantan, hay conversaciones que no ocurren

El segundo socio de su grupo lleva años gestionando clientes establecidos sin generar negocio nuevo ni desarrollar a nadie y Sterling lo tolera porque el grupo funciona.

Sus mejores perfiles intermedios tampoco tienen claro si hay un futuro real para ellos en la firma. Uno de ellos recibió 750.000 dólares en bonus el año anterior y lo describió como el peor momento del año, porque llegaba sin ninguna otra señal sobre su evolución, su papel o sus perspectivas

Los perfiles más jóvenes trabajan duro, pero apenas tienen contacto con los socios porque el sistema premia el desarrollo de negocio, no el desarrollo de personas.

Sterling lleva meses sin tiempo para pensar en nada de esto porque produce, gestiona y dirige simultáneamente y las tres cosas juntas no caben en una jornada de catorce horas.

Este patrón es más frecuente en las firmas legales de España y América Latina de lo que los resultados sugieren. El socio director que lleva la práctica más importante, atiende a los clientes clave, dirige el equipo y participa en los comités de dirección es el motor de la firma. Y lo es.

Sin embargo, también es el cuello de botella que impide que la firma crezca más allá de lo que él personalmente puede abarcar.

El coste de ese modelo aparece cuando alguien se va, cuando un cliente estratégico cambia de firma sin haber dado señales previas o cuando la segunda línea no está preparada para asumir responsabilidad porque nadie invirtió tiempo en desarrollarla.

Sterling lo intuye en ese vuelo. La mayoría de los managing partners también lo intuyen. La diferencia está en si esa intuición lleva a una conversación real o se archiva hasta el próximo vuelo.

Marc Gericó
Socio director global de Gericó Associates