«El crecimiento no puede ser un objetivo en sí mismo, sino la consecuencia de hacer las cosas bien»

En el episodio 31 de The Legal Podcast, de Gericó Associates, Víctor Salamanca, CEO y presidente ejecutivo de Auxadi, ofreció una conversación honesta y detallada sobre lo que significa profesionalizar y escalar una firma de servicios profesionales desde dentro.

Formado entre España y Estados Unidos, con programas en Harvard Executive Education y el OPM, su trayectoria es la de un sucesor que no heredó una empresa consolidada, sino la responsabilidad de transformarla en un momento de crisis.

Hoy lidera Auxadi, una firma fundada por su padre en 1979 que factura más de 45 millones de euros, opera en 50 países y cuenta con más de 350 profesionales. Una historia que empezó con una pregunta sin respuesta cómoda: ¿y ahora qué?

En esta conversación con Marc Gericó, socio director global de Gericó Associates, Víctor Salamanca desgrana con una franqueza poco habitual las claves que, a su juicio, determinan si una firma de servicios profesionales crece de forma sólida o se diluye en el intento.

1. La pregunta que lo cambió todo

La transformación de Auxadi no empezó con una estrategia. Empezó con una crisis y una frase: «¿y ahora qué?». Ese momento de urgencia brutal fue, paradójicamente, el punto de partida de todo lo que vino después.

En una misma semana, Auxadi perdió su firma en Chile, 15 personas que se marcharon en bloque tras una opa hostil interna, pasándose el teléfono unos a otros con ofertas de entre el 25% y el 45% de incremento salarial, y uno de sus socios clave sufrió un ictus. La compañía quedó en manos de cuatro personas, sin CRM, sin procesos estandarizados, sin saber siquiera el estado de las nóminas de clientes como Cisco Systems.

Fue en ese momento cuando Víctor Salamanca le dijo a su padre: «ves, te lo dije, ¿y ahora qué?». La respuesta fue clara: «a partir de ahora lo llevas tú». No fue una transición planificada ni un traspaso ordenado. Fue una cesión de responsabilidad en el peor momento posible. Y precisamente por eso funcionó, no había tiempo para la duda ni para la política interna, solo para actuar.

2. Profesionalizar no es crecer, es cambiar la forma de funcionar

El gran salto de Auxadi no fue abrir nuevos mercados. Fue dejar de gestionar una firma de 80 personas como si fueran 30. Esa distinción, entre escalar operaciones y profesionalizar estructuras, es la que separa las firmas que crecen de las que simplemente se hacen más grandes.

Víctor Salamanca aplicó literalmente la metodología de los ocho pasos de John Kotter para gestionar el cambio organizacional: crear sentido de urgencia, formar coaliciones, rediseñar procesos. Cambió el software contable para que los socios fundadores dejaran de ejecutar y empezaran a gestionar. Implementó el Balanced Scorecard, quarterly summits con toda la organización, encuestas de satisfacción como KPI central y un consejo asesor de primer nivel, con Manuel Soto, exsocio director mundial de Arthur Andersen, y Phil Gardiner como mentor ejecutivo. Convirtió a sus empleados en jefes y se construyó un equipo al que tenía que rendir cuentas.

«Me construí un equipo al que tenía que reportar y, además, convertí a mis empleados en jefes”. Profesionalizar no es una etapa que se supera, es una forma permanente de operar.

3. La consistencia en la ejecución es la verdadera ventaja competitiva

Auxadi aprendió la lección más cara del crecimiento internacional de la peor manera posible, cuando los partners de su red asociada no ejecutaron con los mismos estándares, los clientes lo notaron. Y ese error definió toda su estrategia posterior.

La historia arranca en 1998, cuando Víctor convenció a su padre de participar en Infodesk, un evento impulsado por la Cámara de Comercio de Ámsterdam para firmas de contabilidad europeas. De ahí surgió primero una red llamada 3AC, que con el tiempo evolucionó hacia la asociación Acacia, llegando a agrupar 750 profesionales de múltiples países. Cuando Discovery Channel les pidió apoyo en México y Brasil, los partners de la asociación encargados de ejecutar el servicio no lo hicieron con los mismos estándares: procesos distintos, tarifas distintas, tecnologías distintas. El resultado fue inconsistente.

En 2011, Víctor propuso en Lima que todas las firmas de la asociación convergieran hacia los mismos procesos y tecnología. No hubo consenso. Tomaron la decisión de separarse de la red que él mismo había fundado para construir su propio modelo de expansión directa, que consiste en colaborar primero con partners locales y adquirirlos si existe encaje cultural y operativo.

La consistencia en la ejecución no es un valor corporativo, es una decisión estratégica con consecuencias muy concretas.

4. Los fondos aceleran, pero el control del destino sigue siendo tuyo

La entrada de capital privado en firmas de servicios profesionales no es buena ni mala por definición. Depende de para qué se usa y de si el fundador entiende lo que está cediendo. Auxadi lo aprendió desde dentro.

Auxadi incorporó a Inflexion en 2017 con tres objetivos claros: resolver la sucesión familiar y permitir al fundador hacer un cashout, penetrar el mercado norteamericano como originador de negocio, y acelerar su estrategia de M&A. El proceso fue riguroso, recibieron más de 15 ofertas de fondos internacionales antes de elegir. Cuando la valoración económica se iguala entre varios fondos, los criterios de decisión pasan a ser otros.

No todo salió según lo previsto. Algunas operaciones de adquisición que Víctor quería impulsar, en Estados Unidos y en Reino Unido, no prosperaron porque el fondo no veía el encaje estratégico.

Para Víctor, la lección no es que los fondos sean el problema, sino que el crecimiento no puede ser un objetivo en sí mismo. Una firma que compra una compañía el doble de grande que ella corre el riesgo de convertirse en la adquirida sin darse cuenta.»El crecimiento no debe perseguirse por sí mismo; debe ser la consecuencia de hacer las cosas bien”.

5. La IA cambia quién es valioso en una firma de servicios profesionales

La inteligencia artificial no va a eliminar las firmas de servicios profesionales. Va a redefinir qué perfiles tienen valor dentro de ellas y esa distinción importa mucho más de lo que el sector está reconociendo públicamente.

Víctor es directo, en este sentido, los procesos de selección de perfiles junior ya se han reducido drásticamente. Tareas que antes requerían horas de análisis se resuelven en segundos. Y curiosamente, quienes están adoptando la IA con más intensidad no son los recién llegados, sino los profesionales de entre 30 y 50 años, porque saben formular las preguntas correctas y evaluar críticamente los resultados.

Lo que no va a cambiar es el relacionamiento humano y el account management. Pero todo lo demás está en revisión. Para los líderes de firmas de servicios profesionales, la pregunta no es si la IA va a impactar su modelo. Es si están construyendo la capacidad tecnológica propia para controlarlo antes de que el cambio sea irreversible.

Escucha el episodio completo

Si lideras una firma de servicios profesionales, gestionas un proceso de sucesión o tomas decisiones sobre crecimiento, internacionalización o entrada de capital, este episodio merece la pena.

Víctor Salamanca no habla desde el manual. Habla desde la experiencia de haber perdido una firma filial de un día para otro, de haber profesionalizado una compañía familiar en plena crisis y de haber negociado con más de 15 fondos internacionales antes de elegir uno.

El episodio 31 de The Legal Podcast es una conversación sin filtros sobre lo que realmente implica transformar una firma de servicios profesionales, las decisiones que nadie enseña en la universidad, los errores que no conviene repetir y las preguntas que cualquier socio director debería hacerse antes de que el mercado se las haga por él.