El networking es, para muchos abogados, una de las actividades más incómodas del ejercicio profesional. Formados para analizar, argumentar y resolver problemas técnicos, los profesionales del derecho suelen llegar al desarrollo de negocio tarde, sin metodología y con la creencia errónea de que basta con ser un buen abogado para que el trabajo llegue solo.

La realidad del mercado legal actual es otra. En un sector cada vez más competitivo, donde los clientes corporativos tienen más opciones que nunca y los directorios internacionales como Chambers and Partners o Legal 500 evalúan también la percepción del mercado sobre una firma, la capacidad de construir y mantener relaciones estratégicas es tan importante como la calidad técnica del servicio.

Sin embargo, hacer networking no garantiza resultados. Hacerlo bien, sí. A lo largo de años trabajando con firmas de abogados en España y Latinoamérica, he identificado siete errores recurrentes que limitan (o directamente, anulan) el potencial de estas iniciativas.

1. Hacer networking solo cuando se necesitan clientes

Este es, probablemente, el error más extendido. Muchos socios activan su red de contactos únicamente cuando la cartera de trabajo baja o cuando la firma lanza una nueva práctica. El problema es que el networking reactivo se percibe exactamente como lo que es: una llamada interesada. La confianza, en cambio, se construye antes de que haya una necesidad concreta sobre la mesa.

El networking efectivo es una práctica continua, no estacional. Implica mantener el contacto con el mercado incluso cuando el despacho está en su mejor momento: compartir análisis relevantes, felicitar hitos profesionales, hacer conexiones útiles entre personas de la red sin esperar nada a cambio. Ese capital relacional es el que se activa cuando llega una oportunidad real.

2. Confundir presencia con impacto

Asistir a conferencias, eventos del sector o cenas de asociaciones profesionales no equivale a hacer networking. Muchos abogados acumulan eventos en su agenda y regresan sin haber tenido una sola conversación sustantiva. La presencia física es solo el punto de partida.

Antes de cualquier evento vale la pena definir un objetivo concreto: ¿hay algún perfil específico que interese conocer? ¿Existe una conversación pendiente con alguien del sector? ¿Cuál es el seguimiento previsto para los contactos que se realicen? Sin ese mínimo de preparación, la asistencia a eventos se convierte en un gasto de tiempo y energía con escaso retorno estratégico.

3. Hablar demasiado de la firma y poco del interlocutor

El networking no es un pitch comercial. Sin embargo, es frecuente ver a abogados que, ante una nueva persona de interés, lanzan de inmediato una presentación de los servicios del despacho, sus rankings, su equipo y sus últimas operaciones. El resultado es el opuesto al deseado: el interlocutor se desconecta.

Las conversaciones más productivas en términos de negocio legal suelen ser aquellas en las que el abogado hace preguntas genuinas sobre el negocio, los desafíos actuales o las prioridades del año de la persona que tiene enfrente.

Escuchar con atención y conectar lo que se escucha con valor real es lo que diferencia a un networker (y futuro rainmaker) efectivo de uno que simplemente busca vender.

4. Descuidar la relación después del primer contacto

Conocer a alguien en un evento, conectar en LinkedIn y no volver a dar señales de vida durante meses es el patrón más común del networking legal. La primera conversación es solo el inicio de una relación que requiere mantenimiento.

El seguimiento no tiene que ser invasivo ni forzado. Puede ser tan sencillo como compartir un artículo relevante para el sector del contacto, felicitarlo por un logro reciente, o hacer una introducción útil a un tercero. Lo que importa es la consistencia: que el contacto perciba que existe un interés genuino en mantener la relación más allá de un intercambio puntual.

5. Ignorar la red interna

Muchos abogados dirigen todos sus esfuerzos de networking hacia el exterior (clientes potenciales, referidores, pares del sector) y descuidan por completo su red interna: otros socios de la firma, colegas de áreas complementarias, excompañeros que hoy trabajan en clientes o en otras firmas. Esta red interna es, frecuentemente, la que genera las oportunidades de negocio más inmediatas.

En firmas con varias especialidades, la capacidad de un socio para hacer referencias cruzadas hacia otras prácticas depende directamente de si conoce bien lo que hacen sus propios colegas y si tiene una relación de suficiente confianza como para recomendar su trabajo. Invertir en esa relación interna tiene un retorno directo y medible.

6. No cultivar la visibilidad como palanca de networking

El networking no ocurre únicamente en persona. Hoy, una parte significativa de la reputación de un abogado se construye en espacios digitales: artículos de opinión, participación en podcasts del sector, publicaciones en LinkedIn o ponencias en conferencias internacionales. Esta visibilidad actúa como un imán: atrae conversaciones que de otro modo nunca ocurrirían.

Un abogado que publica análisis relevantes sobre su área de práctica en LinkedIn genera oportunidades de conexión con personas que lo encuentran a través de su contenido, sin necesidad de estar presente en un evento. Esta modalidad de networking es especialmente valiosa para socios con agenda apretada o para aquellos que trabajan en mercados geográficamente dispersos como es el caso de muchas firmas con operación en España y Latinoamérica simultáneamente.

7. No medir ni evaluar los resultados

El networking sin indicadores es difícil de mejorar. Sin embargo, pocos abogados llevan algún tipo de registro de sus actividades de desarrollo de negocio: a quiénes conocieron, cuáles fueron los seguimientos realizados, qué contactos derivaron en reuniones, propuestas o mandatos concretos.

No se trata de convertir las relaciones en una hoja de cálculo, sino de tener la suficiente claridad como para saber qué funciona y qué no. Un ejercicio tan simple como revisar periódicamente la lista de contactos más relevantes, preguntándose cuándo fue el último punto de contacto y qué tiene sentido hacer a continuación,  puede marcar una diferencia notable en los resultados a largo plazo.

Conclusión

El networking efectivo en el sector legal no es una habilidad innata ni exclusiva de quienes tienen un perfil extrovertido. Es una disciplina que se aprende, se practica y se mejora con el tiempo, siempre que exista una intención clara y una metodología mínima detrás.

Evitar estos siete errores no garantiza resultados inmediatos (las relaciones de negocio en el mundo legal tienen sus propios tiempos), pero sí garantiza que el esfuerzo invertido tenga una dirección y que, a medida que pasa el tiempo, el capital relacional construido se convierta en una clara ventaja competitiva.

María Sol Rubio

Socia de Gericó Associates