Cuando una iniciativa fracasa en una firma legal, el análisis posterior suele centrarse en la ejecución. Sin embargo, muchas veces el problema está en el diagnóstico

Cuando una iniciativa fracasa en una firma legal, el análisis posterior suele centrarse en la ejecución. No se implantó bien, no hubo suficiente seguimiento, los socios no se implicaron o el equipo no terminó de entenderlo.

A veces esa lectura es correcta. Sin embargo, en muchas ocasiones el problema está antes y es algo crítico: el error de diagnóstico. Sobre esta cuestión, nuestro socio director globa, Marc Gericó, publica un nuevo artículo en el blog del Consejo General de la Abogacía Española. 

Ronald Heifetz lleva décadas trabajando en Harvard una distinción especialmente útil para organizaciones de alta complejidad, los problemas técnicos y los problemas adaptativos.

Los primeros tienen una solución conocida y requieren método, conocimiento experto y buena ejecución. Los segundos son de otra naturaleza, porque no se resuelven únicamente con herramientas, procesos o formación. Exigen que las personas cambien algo en su forma de operar: cómo entienden su rol, qué poder están dispuestas a compartir, qué hábitos deben abandonar o qué parte de la cultura de la firma ha dejado de ayudar.

En muchas firmas de España y América Latina el patrón se repite.

Se aplican soluciones técnicas a problemas que son adaptativos. Una firma que lleva años intentando que el desarrollo de negocio deje de depender de un grupo reducido de socios no tiene solo un problema de metodología comercial. Tiene un problema más profundo, que es cómo convertir relaciones individuales en activos colectivos sin que quienes las originaron sientan que pierden poder, control o reconocimiento. Un CRM puede ayudar, una formación también, pero ninguna herramienta sustituye esa conversación.

Lo mismo ocurre con muchos planes estratégicos que se aprueban y después se ejecutan a medias. Muchas veces el problema es de gobierno, es decir, quién tiene autoridad de verdad para tomar decisiones que afectan a socios acostumbrados a operar con plena autonomía. Mientras esa pregunta no tenga una respuesta clara, el plan puede estar bien redactado y seguir teniendo una capacidad muy limitada para cambiar la firma.

La estructura del partnership hace que este tipo de liderazgo sea especialmente difícil porque suele estar diseñada para proteger autonomía individual y no siempre para movilizar cambio colectivo. Por eso muchas decisiones se posponen, se suavizan o se transforman en iniciativas más fáciles de presentar, pero menos capaces de resolver el problema.

Lo que diferencia a las firmas que avanzan es la capacidad de nombrar correctamente el problema, distinguir qué parte es técnica y qué parte es adaptativa y actuar en consecuencia.

Antes de aprobar la próxima iniciativa en su firma, conviene hacerse una pregunta: ¿el problema que quiere resolver tiene una solución técnica o exige que alguien cambie algo que hasta ahora no ha estado dispuesto a cambiar?

Muchas firmas ya saben la respuesta. El problema es que saberla no es lo mismo que estar dispuesto a actuar en consecuencia.

Si quieres contrastar cómo opera este patrón en tu firma, puedes encontrarme en la sala Next Generation.

Puedes leer el artículo publicado por Abogacía Española, aquí.